Die anhaltende wirtschaftliche Krise in Deutschland hat viele Ursachen. Ein Faktor dominiert allerdings seit Jahren die öffentliche Debatte: Überregulierung – verstanden als ein Zuviel an Vorschriften, schlecht ausgestaltete Regeln oder eine unzureichende Umsetzung durch die öffentliche Verwaltung. Zahlreiche Studien zeigen, dass der Abbau bestimmter bürokratischer Belastungen wirtschaftlich vorteilhaft sein kann – etwa dort, wo Regelungen ineffizient ausgestaltet sind oder Verfahren unnötig lang dauern.
Die Hoffnungen, die in einen Bürokratieabbau gesetzt werden, sind groß: Eine Studie des ifo-Instituts schätzt mit einem gewagten methodischen Ansatz, dass eine tiefgreifende Reform der Bürokratie das reale BIP pro Kopf mittelfristig um 4,6% erhöhen könnte. Eine Studie der Förderbank KfW schätzt, dass mittelständische Unternehmen im Durchschnitt rund 7% ihrer Arbeitszeit für die Erfüllung gesetzlicher Anforderungen aufwenden. Es gibt zahlreiche weitere Studien, die in ähnliche Richtungen weisen und unterschiedliche Aspekte problematisieren: Bürokratie bindet enorme personelle Ressourcen, schwächt die Innovationsfähigkeit der Einzelbetriebe und schränkt damit letztlich auch die Wachstumsaussichten der Volkswirtschaft insgesamt ein.
In der öffentlichen Debatte wird allerdings ein Aspekt weitgehend ausgeblendet, der ähnliche Folgen und weitreichende innovationspolitische Implikationen haben kann: unternehmensinterne Bürokratie. Bürokratische Strukturen existieren nicht nur im Staat. Große Organisationen neigen generell dazu, Regeln, Verfahren und Hierarchien auszubilden, um Komplexität zu beherrschen und Risiken zu kontrollieren. Standardisierung geht immer auch mit geringerer Flexibilität und Verharrungstendenzen einher – das trifft auf Ministerien und Behörden, aber ebenso auf Unternehmen zu.
Unternehmensinterne Abläufe liegen natürlich in der Verantwortung der Unternehmen. Sie sind deshalb Gegenstand der wettbewerblichen Konkurrenz und nicht Teil des regulativen öffentlichen Rahmens, in dem möglichst effizienter Wettbewerb stattfinden soll – unternehmensinterne Bürokratie ist insofern anders zu bewerten als die durch den Gesetzgeber geschaffene. Die Daten der Betriebsrätebefragung der IG Metall deuten nun darauf hin, dass eine deutliche Verschlankung der öffentlichen Regulierung nur einen Teil der bürokratischen Hindernisse für eine gelingende Transformation beseitigen würde. Viele Industriebetriebe stehen unter erheblichem Veränderungsdruck, dem die organisatorischen Strukturen der Unternehmen aber derzeit oft nicht gewachsen scheinen. Studien legen indes nahe, dass die hiesigen Managementpraktiken im internationalen Vergleich sehr durchschnittlich sind und hier erhebliches Potenzial für die Verbesserung der Produktivität liegt.
Betriebsräte sehen Mängel in der Anpassungsgeschwindigkeit
Die IG Metall befragt halbjährlich Betriebsräte zur wirtschaftlichen Lage der Betriebe in ihrem Organisationsbereich. In der letzten Befragungswelle im Februar und März 2026 nahmen 2.542 Betriebe teil, wovon knapp drei Viertel der Metall- und Elektroindustrie zuzuordnen sind. Zusätzlich zu den regelmäßig abgefragten Konjunkturindikatoren wurde erfasst, wie Betriebsräte die Entscheidungs- und Veränderungsprozesse in ihren Betrieben einschätzen und welche Gründe sie für etwaige unzureichende Prozesse sehen. Außerdem wurden verschiedene Fragen zu Strukturveränderungen im Betrieb gestellt.
Über 63% der befragten Betriebsräte sind der Meinung, dass die Entscheidungs- und Veränderungsprozesse in ihren Betrieben systematisch „zu langsam“ sind. Nur 8% bewerten diese im Regelfall als „angemessen schnell“, lediglich 4% als „zu schnell“. Rund 23% sehen sich nicht in der Lage, eine allgemeine Einschätzung dazu abzugeben.
Je größer die Betriebe sind, desto größer sollte auch die organisatorische und bürokratische Herausforderung sein. Tatsächlich zeigt sich, dass Entscheidungs- und Veränderungsprozesse in Abhängigkeit von der Betriebsgröße kritischer bewertet werden. In Betrieben mit mehr als 3.000 Beschäftigten beklagen knapp 72% der Betriebsräte, dass Prozesse im Regelfall „zu langsam“ seien. In kleineren Betrieben mit weniger als 100 Beschäftigten liegt dieser Anteil mit rund 57% zwar niedriger, ist aber auch für sich genommen noch hoch. Die Selbstorganisation von Großunternehmen wird also häufiger als ineffizient wahrgenommen. Insgesamt scheinen ineffiziente Entscheidungsstrukturen aber ein im verarbeitenden Gewerbe verbreitetes Problem zu sein.
Besonders aufschlussreich sind die benannten Ursachen: In rund 72% der Fälle verweisen Betriebsräte auf zu bürokratische interne Abläufe als Hauptgrund für langsame Entscheidungen, 61% beklagen starre Hierarchien. Deutlich seltener wird ein grundsätzlich fehlendes Interesse des Arbeitgebers an schnelleren Entscheidungen und Anpassungen genannt – nur knapp 20% der Betriebsräte geben dies an. Im Umkehrschluss bedeutet das: Aus Sicht der Betriebsräte handelt es sich im überwiegenden Teil der als ineffizient wahrgenommenen Fälle um tatsächlich dysfunktionale organisatorische Strukturen, die Anpassungsprozesse verzögern, die eigentlich von Unternehmensseite gewollt sind. Dies legt auch nahe, dass die kritische Einschätzung der internen Prozesse sachbegründet ist – und nicht z.B. Ausdruck von betrieblichen Konflikten zwischen Betriebsführung und Beschäftigtenvertretung.
Die Betriebsräte konnten weitere Gründe für die womöglich zu langsamen Prozesse beschreiben. Am häufigsten wird hier kritisiert, dass es zu viele Hierarchieebenen gebe und Entscheidungswege entsprechend lang seien. Insbesondere eine starke Überzentralisierung spiele eine Rolle: Vor Ort fehle es an wichtigen Entscheidungsspielräumen, weil Entscheidungen auf höherer Ebene oder in fernen Konzernzentralen gefällt würden. Daneben steht die etwas anders gelagerte, aber ebenfalls oft eingebrachte Kritik am Prozessmanagement: Prozesse seien oft unklar definiert, Zuständigkeiten nicht klar zugeordnet und Führungskräfte scheuten es dann oft, Verantwortung zu übernehmen. Die Angst vor falschen Entscheidungen wirke dabei häufig lähmend.
Interessant ist, dass vergleichsweise selten auf die Regulierung von öffentlicher Seite verwiesen wird. Diese spielt zwar durchaus eine Rolle, steht aber deutlich gegenüber internen organisatorischen Problemen zurück.
Die betrieblichen Folgen unzureichender Anpassungsfähigkeit
Die Betriebe im Organisationsbereich der IG Metall stehen bekanntlich vor mitunter gleichzeitig auftretenden Herausforderungen. Dazu gehören die Dekarbonisierung von Fertigungsprozessen und Produkten (z.B. die Antriebswende), die Modernisierung von Prozessen durch Digitalisierung und Automatisierung sowie der zunehmende internationale Wettbewerbsdruck, insbesondere durch eine aggressive Industriepolitik Chinas. 92% der Betriebsräte geben in der Befragung an, dass derzeit ein erhöhter Anpassungsdruck auf das bisherige Geschäftsmodell ihres Betriebes besteht.
An zwei Beispielen wird im Folgenden gezeigt, wie die betriebliche Anpassungsfähigkeit mit beobachtbaren Veränderungen in der Betriebsstruktur zusammenhängt – dem betrieblichen Investitionsgeschehen und der Einführung von KI-basierten Arbeitsprozessen.
In der Betriebsbefragung wurde u.a. abgefragt, ob in Anbetracht der gegenwärtigen Herausforderungen (wie z.B. der Dekarbonisierung) ausreichend im Betrieb investiert wird. Lediglich ein knappes Drittel der Betriebsräte bejaht dies. 30,5% geben an, dass „eher zu wenig“ und weitere 19%, dass „deutlich zu wenig“ investiert wird (etwa 18% trauen sich hier kein Urteil zu). Dieser Eindruck steht im Einklang mit der schwachen Entwicklung der Bruttoanlageinvestitionen in Deutschland in den vergangenen Jahren.
Zudem wurde erhoben, welche Gründe die Geschäftsführungen nach Angaben der Betriebsräte für ausbleibende Investitionen nennen. Dominierend sind hier „Unklarheit über langfristige politische und rechtliche Rahmenbedingungen“ (49%), verschiedene Indikatoren zu Standortkosten (u.a. Energiekosten 37%) und „fehlende oder zu teure Finanzierungsmöglichkeiten“ (25%). Deutlich seltener verweisen die Betriebsräte auf die klassischen Bürokratie-Themen als Hauptgrund. Lediglich 19% nennen „zu langsame / komplizierte Genehmigungsverfahren“ und nur 14% „zu hohe Kosten für Dokumentations- und Nachweispflichten“.
Die folgende Abbildung schlüsselt die Beurteilung der Betriebsräte zu den Investitionen am Standort nach ihrer Einschätzung zur internen Entscheidungsgeschwindigkeit auf. Von den Betriebsräten, die Prozesse in ihrem Betrieb als „oft zu langsam“ bewerten, geben 29% an, dass „angemessen“ investiert wird. Wo das Entscheidungstempo hingegen als „angemessen schnell“ gilt, liegt dieser Anteil bei 56%. Langsam wahrgenommene Entscheidungsstrukturen gehen damit in der Befragung mit einer deutlich kritischeren Beurteilung des Investitionsgeschehens einher. Dieses Muster ergibt sich auch in deutlich homogeneren Untergruppen wie z.B. in großen Einzelbranchen (Maschinenbau, Metallerzeugnisse) oder in der Metall- und Elektroindustrie insgesamt.
Aufschlussreich ist auch, dass in Betrieben, in denen die Betriebsräte das Entscheidungs- und Veränderungstempo als „eher zu schnell“ bewerten, das Investitionsgeschehen von 49 % als „angemessen“ beurteilt wird und damit deutlich öfter positiv als in Betrieben, in denen das Entscheidungstempo als zu langsam gilt. Die Einschätzung zum Investitionsgeschehen scheint insofern nicht primär davon bestimmt, ob Betriebsräte das Entscheidungstempo per se „angemessen“ finden.
Geschwindigkeit der Entscheidungs- und Veränderungsprozesse im Betrieb
Die Richtung des Zusammenhangs lässt sich mit diesen Daten allerdings nicht vollständig klären: Betriebsräte könnten ihre Geschäftsführung auch deshalb als zu langsam oder nicht ausreichend anpassungsfähig beurteilen, weil bestimmte Investitionen ausbleiben. Zudem könnte es wichtige gemeinsame Einflussfaktoren geben. Immerhin zeigt sich das erwähnte Muster auch für solche Untergruppen der Betriebe, in denen die genannte umgekehrte Kausalität nicht naheliegt: Blickt man z.B. nur auf Betriebe, in denen derzeit kein Beschäftigungsabbau stattfindet oder nur auf Betriebe, bei denen Betriebsräte angeben, dass derzeit kein akuter Anpassungsdruck auf das Geschäftsmodell besteht, findet sich auch hier ein deutlicher Zusammenhang zwischen wahrgenommener Anpassungsgeschwindigkeit und Investitionsgeschehen.
Ein ähnliches Muster zeigt sich bei der KI-Nutzung. Für viele Betriebe kann die Einführung geeigneter KI-Anwendungen ein wichtiger Bestandteil technologischer Anpassung sein. Ihre Verbreitung dient hier daher als ein – notwendigerweise unvollständiger – Indikator für die Fähigkeit, neue Technologien in betriebliche Prozesse zu integrieren. Betriebsräte sind zudem im Regelfall gut über den Einsatz KI-basierter Prozesse informiert, weil viele dieser Prozesse laut Betriebsverfassungsgesetz mitbestimmungsrelevant sind (u.a. zum Schutz der Beschäftigten vor Überwachung).
Knapp 30% der Betriebsräte geben in der Befragung an, dass KI-basierte Prozesse bereits „in einem oder mehreren Bereichen“ des Betriebs eingesetzt werden – wobei sich ein deutlicher Gradient nach Betriebsgröße zeigt: Während Betriebe mit mehr als 3.000 Beschäftigten in knapp 73% der Fälle bereits KI nutzen, sind dies in Betrieben mit weniger als 200 Beschäftigten nur knapp 20%.
Bereits im Herbst 2025 war die Verbreitung, aber auch die Art der KI-Anwendungen abgefragt worden. Damals nutzte (nach Kenntnis der Betriebsräte) mit 23,5% der Betriebe ein noch etwas kleinerer Teil KI. Am häufigsten wurde KI damals in der Automatisierung von administrativen Prozessen (in 51,6% der Betriebe, in denen KI überhaupt eingesetzt wird), im Engineering (34%) und in der Qualitätssicherung (32,5 %, z.B. Bild- oder Fehlererkennung) genutzt.
Die nächste Abbildung zeigt, wie sich die Verbreitung von KI über die wahrgenommene Anpassungs- und Entscheidungsgeschwindigkeit der Betriebe verteilt: 29,4% der Betriebe, in denen die Betriebsräte von systematisch zu langsamen Prozessen berichten, nutzen bereits KI-basierte Prozesse. In Betrieben, in denen Betriebsräte die Entscheidungsgeschwindigkeit „angemessen“ finden, sind es 39,6% und in Betrieben, in denen die Anpassungsgeschwindigkeit als „eher zu schnell“ wahrgenommen wird, sind es sogar 47,6%. Die Verbreitung KI-basierter Prozesse nimmt damit entlang der wahrgenommenen Entscheidungs- und Veränderungsgeschwindigkeit zu. Auch hier handelt es sich zunächst um einen deskriptiven Zusammenhang.
Geschwindigkeit der Entscheidungs- und Veränderungsprozesse im Betrieb
Über 400 Betriebe geben in der Befragung auch an, dass der Anpassungsdruck auf das Geschäftsmodell sich insbesondere durch digitale oder KI-gestützte Geschäftsmodelle ergibt. Dies gilt vor allem in den Branchen IT-Dienstleistungen und Elektrotechnik, wo bereits über die Hälfte der Betriebe KI-gestützte Prozesse einsetzt, und auch hier gibt es den erwähnten Gradienten nach der wahrgenommenen Anpassungsgeschwindigkeit.
Der Mühlstein an der gesamtwirtschaftlichen Innovationsfähigkeit
Sowohl die Betrachtung des Investitionsgeschehens als auch die zur Einführung von KI-basierten Prozessen sprechen dafür, dass die wahrgenommene Entscheidungs- und Anpassungsgeschwindigkeit der Betriebsräte tatsächlich Aussagekraft über die Veränderungskapazität eines Betriebs hat: Als zu langsam wahrgenommene Betriebe investieren unabhängig vom betrieblichen Veränderungsdruck weniger und führen – so legt es das KI-Beispiel nahe – neue Technologien systematisch später ein.
Die Daten belegen zwar noch nicht, dass langsame Entscheidungen diese Ergebnisse verursachen. Sie liefern aber einen deutlichen Hinweis darauf, dass interne Entscheidungsstrukturen Investitionen verzögern, technologische Umstellungen behindern und strategische Neuausrichtungen erschweren können.
Wie relevant organisatorische Anpassungsfähigkeit sein kann, zeigen auch Lühr et al. (2026) anhand von Experteninterviews. Viele Unternehmen experimentieren demnach mit neuen Geschäftszweigen und versuchen, sich in der Transformation bis zu einem gewissen Grad neu zu erfinden. Solche Versuche würden jedoch häufig in der Umsetzung scheitern, weil zentrale Entscheidungsprozesse, interne Verteilungslogiken und Machtverhältnisse noch auf die bisherigen Geschäftszweige ausgerichtet sind.
Eine auf „stabile Serienproduktion“ ausgerichtete, möglicherweise stark zentralisierte Unternehmens- oder gar Konzernstruktur stellt andere Anforderungen als die dynamische, oft iterative, Entwicklung eines neuen Geschäftszweiges. Geraten diese Logiken in Konflikt, gerät der neue Geschäftszweig rasch in Misskredit – es drohen strategische Überforderung und fehlende Ressourcen für seine nachhaltige Umsetzung. Interne Strukturen können neue Geschäftsfelder dann ähnlich wirksam ausbremsen wie aufwendige externe Regulierung.
Damit stellt sich eine in den letzten Jahren vieldiskutierte Frage erneut: Gelingen große Innovationen und technische Sprünge nur durch neue Unternehmen, also Start-Ups? Oder können sich auch bestehende Unternehmen unter hohem Innovationsdruck gänzlich neu erfinden?
Die wirtschaftspolitische Debatte in Deutschland kreist oft um diesen Punkt: Warum gelingen eher inkrementelle Verbesserungen in etablierten Geschäftsmodellen? Und warum werden Sprunginnovationen so selten in tragfähige neue Geschäftsmodelle überführt? Denn, so zeigt etwa eine OECD-Studie zum deutschen Innovationssystem, hat die hiesige Wirtschaft grundsätzlich eine im internationalen Vergleich hohe Innovationsfähigkeit. Aber diese ist eben eher auf den „klassisch-industriellen“ Bereich ausgerichtet und weniger auf Geschäftsmodelle, die z.B. datenbasiert sind, ökologische Nachhaltigkeit ins Zentrum stellen oder insgesamt einen disruptiven Charakter haben. Ein Teil der Antwort könnte darin liegen, dass die Anpassungsfähigkeit von Großunternehmen durch ihre internen Strukturen begrenzt ist.
Für den Wirtschaftsstandort ist dieser Befund eine Herausforderung: Deutschland hat eine im internationalen Vergleich niedrige Gründungsrate von Start-ups und vergleichsweise wenig Risikokapital. Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung erfolgen hier stärker als anderswo insbesondere durch etablierte Großkonzerne. Der politische Schluss liegt nahe, sich dem Problem von zwei Seiten aus zu nähern: Ja, vermutlich braucht es eine einfachere öffentliche Regulierung, um z.B. Unternehmensgründungen zu vereinfachen (neben anderen Aspekten wie der Verfügbarkeit von Risikokapital etc.). Aber gleichzeitig braucht es eben auch die Bereitschaft der bestehenden Unternehmen, an ihren eigenen Prozessen und Strukturen zu arbeiten. Ein Abbau staatlicher Bürokratie allein wird nicht genügen, damit etablierte Unternehmen den Sprung zu zukunftsträchtigen Geschäftsmodellen schaffen.
Zu den Autoren:
Marten von Werder ist Ökonom und arbeitet als politischer Sekretär im Ressort Grundsatzfragen und allgemeine Wirtschaftspolitik beim Vorstand der IG Metall.
Vincent Dolanbay arbeitet als studentische Hilfskraft im Ressort Grundsatzfragen und allgemeine Wirtschaftspolitik beim Vorstand der IG Metall.
